Tóm tắt Luận án Nghiên cứu mô hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh

trước sự biến động của MTKD 
Về nội dung, mô hình CLKD sẽ bao gồm các yếu tố: mục tiêu chiến lược, căn cứ lựa 
chọn mô hình CLKD, các giải pháp CLKD, các giải pháp và biện pháp thực thi CLKD. Với 
mỗi nhóm/loại DNTM hàng TLSX, quy mô, điều kiện kinh doanh và điều kiện nội bộ của 
doanh nghiệp khác nhau thì sẽ khác nhau cơ bản ở mục tiêu chiến lược, căn cứ lựa chọn mô 
hình CLKD, các giải pháp CLKD và các giải pháp và biện pháp thực thi CLKD. Bên cạnh 
đó, cũng cần đề xuất những công cụ và phương pháp xác định các giải pháp, biện pháp thực 
thi, đánh giá và điều chỉnh CLKD để các doanh nghiệp có thể dựa vào đó để nghiên cứu và lựa 
chọn. Trong mô hình CLKD, hệ thống giải pháp và biện pháp thực thi CLKD sẽ được trình bày 
phù hợp với công cụ và phương pháp đã đề xuất. 
Về bản chất, mô hình CLKD khác với CLKD, nó không gắn với điều kiện cụ thể của 
một doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định mà nó cung cấp những sự lựa chọn về loại mô 
hình và hệ thống các giải pháp và biện pháp thực thi CLKD cho các nhóm DNTM hàng TLSX 
có điều kiện tương đồng. Hệ thống giải pháp, biện pháp thực thi CLKD được xác định vừa 
đảm bảo để các DNTM hàng TLSX có thể lựa chọn, vận dụng khi hoạch định và thực thi 
CLKD, vừa đảm bảo doanh nghiệp có thể bổ sung và phát triên CLKD cho phù hợp với những 
đặc điểm riêng của từng doanh nghiệp. 
Về ý nghĩa, mô hình CLKD của DNTM hàng TLSX được xây dựng trên cơ sở vận dụng 
cơ sở lý luận về CLKD kết hợp với những đặc điểm về thị trường, quy mô, loại sản phẩm, 
khách hàng và các nguồn lực trọng yếu của DNTM hàng TLXS. Mô hình CLKD của DNTM 
hàng TLSX được coi là khung tham chiếu cho các văn bản CLKD của mỗi doanh nghiệp gắn 
với điều kiện cụ thể về MTKD, về nguồn lực, khách hàng, khả năng cạnh tranh,.... đồng thời, 
nó như văn bản hướng dẫn doanh nghiệp trong hoạch định, thực thi chiến lược và quản trị 
chiến lược một cách khoa học, hệ thống và toàn diện. 
2.2.2. Các yếu tố của mô hình CLKD của DNTM hàng tư liệu sản xuất. 
* Căn cứ lựa chọn chiến lược kinh doanh 
Căn cứ lựa chọn CLKD là các tiêu thức được DNTM hàng TLSX sử dụng để lựa chọn một 
mô hình CLKD phù hợp với các đặc điểm cụ thể của doanh nghiệp về quy mô, lợi thế cạnh tranh, 
mức độ phát triển của thị trường, khách hàng và hàng hóa kinh doanh, có thể bao gồm: Mục tiêu 
10 
chiến lược, lợi thế cạnh tranh, chu kỳ sống của sản phẩm hay loại hàng hóa kinh doanh của 
của DNTM hàng TLSX. 
* Mục tiêu chiến lược: mục tiêu chiến lược là những trạng thái, cột mốc, con số thể hiện trạng 
thái của doanh nghiệp, mức độ tăng trưởng về doanh thu, lợi nhuận, thị phần, chi phí, sản 
phẩm... mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một tương lai xác định. Để đảm bảo doanh 
nghiệp phát triển ổn định, bền vững và cân bằng, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, bao 
gồm cả mục tiêu tài chính và mục tiêu phi tài chính, cần được xác định cho dài hạn, trung hạn 
và ngắn hạn. 
* Giải pháp chiến lược tổng quát: sau khi lựa chọn được mô hình CLKD, doanh nghiệp xác 
định các giải pháp CLKD tổng quát để đạt mục tiêu dài hạn theo các khía cạnh của hoạt động 
kinh doanh: tài chính; khách hàng; quy trình nội bộ; đào tạo và phát triển. Các GPCL tổng 
quát cũng có thể được hoạch định theo các khía cạnh chức năng của hoạt động kinh doanh 
của DNTM hàng TLSX như sản phẩm; thị trường; marketing;.... 
* Các giải pháp và biện pháp thực thi chiến lược 
- Giải pháp chiến lược kinh doanh: để tạo thuận lợi cho việc quản trị CLKD, diễn giải CLKD của DNTM hàng 
TLSX trong từng giai đoạn tương ứng với các mục tiêu trung hạn từ 2-3 năm và xây dựng các biện pháp thực 
hiện các kế hoạch ngắn hạn, công cụ hiệu quả và phù hợp đối với các DNTM hàng TLSX nhỏ và vừa khi đề 
xuất và diễn giải các giải pháp CLKD là bản đồ chiến lược. 
Bản đồ chiến lược được đề xuất bởi hai chiến lược gia Robert S. Kaplan và David P. Norton 
(2015) nhằm giúp các doanh nghiệp có thể hoạch định và triển khai CLKD một cách dễ dàng và 
hiệu quả [13]. Bản đồ chiến lược của DNTM hàng TLSX nhỏ và vừa được xây dựng theo 
phương pháp tư duy logic. Từ mục tiêu trung hạn đã xác định, DNTM nhỏ và vừa xác định 
hệ thống giải pháp nhằm đạt được mục tiêu đã xác định. Sau khi xác định được hệ thống các 
giải pháp, DNTM tiến hành so sánh, đối chiếu giữa các GPCL và các kết luận phân tích trong 
ma trận SWOT, từ đó lựa chọn những giải pháp có thể thực hiện được do có cơ hội từ thị 
trường đem lại và tận dụng được điểm mạnh của DNTM cũng như né tránh được các nguy 
cơ, khắc phục được điểm yếu của doanh nghiệp. Các giải pháp CLKD trong bản đồ chiến 
lược được chia thành 4 nhóm có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Bản đồ chiến lược được minh 
họa trong hình 4.1. 
+ Giải pháp tài chính: Bao gồm những giải pháp về tài chính để đạt được mục tiêu đã xác định 
như: doanh thu, hiệu suất sử dụng các yếu tố đầu vào, lợi nhuận 
+ Giải pháp khách hàng: Nhóm giải pháp khách hàng được xác định trên cơ sở nhóm giải 
pháp tài chính, đồng thời, là cơ sở thúc đấy việc thực hiện nhóm giải pháp tài chính. 
+ Giải pháp quy trình nội bộ: Các giải pháp về quy trình nội bộ liên quan đến việc sử dụng 
nguồn lực và tổ chức sản xuất, tổ chức lao động sao cho thực hiện được những giải pháp tài 
chính và khách hàng đã xác định. 
+ Giải pháp đào tạo và phát triển: bao gồm các giải pháp liên quan đến đào tạo để nâng cao 
năng lực của tổ chức và của nguồn nhân lực. Các giải pháp đào tạo và phát triển được đề xuất 
trên cơ sở các giải pháp quy trình nội bộ và có vai trò đảm bảo các giải pháp quy trình nội bộ 
được thực hiện. 
Trong mô hình bản đồ chiến lược, các mũi tên đi từ dưới lên biểu thị mối quan hệ giữa 
các nhóm giải pháp CLKD. Các giải pháp đào tạo và phát triển là cơ sở thúc đẩy thực hiện 
11 
nhóm giải pháp quy trình nội bộ, từ đó thúc đẩy thực hiện nhóm giải pháp khách hàng và cùng 
với nhóm giải pháp khách hàng đảm bảo thực hiện các giải pháp tài chính và đảm bảo đạt 
được mục tiêu kinh doanh. 
- Biện pháp thực thi chiến lược kinh doanh: các biện pháp thực thi CLKD được xây dựng trên cơ sở mục tiêu 
ngắn hạn của DNTM hàng TLSX. Với DNTM nhỏ và vừa, công cụ hợp lý được đề xuất cho quản trị chiến 
lược, xác định mục tiêu và các giải pháp ngắn hạn và là công cụ đánh giá thực hiện chiến lược là công cụ thẻ 
điểm cân bằng (BSC). Thẻ điểm Cân bằng là một công cụ hữu hiệu được sử dụng trong giai đoạn triển khai 
thực thi CLKD, được đề xuất bởi hai chiến lược gia Robert S. Kaplan và David P. Norton (2015) nhằm 
giúp các doanh nghiệp có thể triển khai thực thi CLKD một cách dễ dàng và hiệu quả. Mô hình thẻ điểm 
cân bằng được minh hoạc trong bảng 4.4. 
Từ “cân bằng” (balanced) trong BSC nghĩa là để phát triển bền vững, hệ thống thẻ điểm cần 
được xây dựng cho hệ thống chỉ tiêu liên quan đến bốn khía cạnh kinh doanh cơ bản của 
doanh nghiệp có mối liên hệ mật thiết với nhau là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào 
tạo và phát triển với tối thiểu 4 nội dung chính: 
 (1) mục tiêu doanh nghiệp/bộ phận mong muốn đạt được; (2) thước đo các kết quả; (3) chỉ 
tiêu biểu thị kết quả; (4) kế hoạch và biện pháp đạt được các chỉ tiêu. Thông qua việc sử dụng 
thẻ điểm cân bằng, DNTM có thể kiếm soát được mục tiêu chiến lược, gắn kết được mục tiêu 
của doanh nghiệp với mục tiêu của bộ phận và mục tiêu của các cá nhân, đánh giá được mức 
độ hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp và mỗi bộ phận để có biện pháp điều chỉnh kịp thời. 
2.2.3. Các loại mô hình CLKD của doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất 
Trên cơ sở các mô hình CLKD được đề xuất đã được trình bày trong chương 1, bao gồm: mô 
hình CLKD chi phí thấp, mô hình CLKD khác biệt hóa, mô hình CLKD tập trung, mô hình CLKD 
tăng trưởng, mô hình CLKD ổn đinh tác giả phát triển các mô hình CLKD với các GPCL cụ thể, 
phù hợp với đặc điểm về hoạt động kinh dđoanh, nguồn lực, quy mô và sản phẩm của các DNTM 
hàng TLSX. Ví dụ cho mô hình chiến lược kinh doanh chi phí thấp: mô hình CLKD chi phí thấp 
được vận dụng khi DNTM hàng TLSX có lợi thế vượt trội về chi phí kinh doanh, từ đó có thể đặt 
mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, từ đó mở rộng thị trường và tăng doanh thu. Mô hình 
CLKD này cũng có thể vận dụng đối với DNTM hàng TLSX có tiềm lực tài chính lớn, có thể cạnh 
tranh bằng chi phí, mục tiêu chiến lược là mở rộng thị trường, tăng lợi nhuận. 
Các giải pháp chiến lược: 
- Nguồn lực được tập trung vào việc tạo lợi thế cạnh tranh về chi phí. Không chú trọng tạo sự 
khác biệt về sản phẩm và chỉ tạo sự khác biệt hoá khi khách hàng có nhu cầu. 
- Giải pháp về sản phẩm, giá bán chủ yếu tập trung vào phân khúc thị trường phổ biến 
của thị trường, thường là các nhóm khách hàng có khả năng mua không cao và quan tâm đến 
giá hàng hóa. 
- Phát triển những sản phẩm/nhóm sản phẩm doanh nghiệp có lợi thế về chi phí, phát 
triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối 
thủ cạnh tranh, đặc biệt là phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguồn hàng 
là vấn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này. 
- Phát triển kỹ năng bán hàng và hoàn thiện quy trình bàn hàng cũng như đào tạo nhân 
lực, phát triển năng lực, thu hút được nhiều và ổn định đơn đặt hàng của khách hàng. 
12 
- Hoàn thiện các chức năng quản lý nhân lực, tập trung vào các chương trình đào tạo và 
hoàn thiện hệ thống lương thưởng để làm giảm chi phí do nâng cao năng suất lao động. 
2.3. Các căn cứ lựa chọn mô hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại 
hàng tư liệu sản xuất 
2.3.1. Đặc điểm về sản phẩm của doanh nghiệp thương mại 
Với mỗi nhóm hàng hóa khác nhau, đặc điểm về phương thức tiêu dùng, thời gian tiêu 
dùng của khách hàng khác nhau, cơ chế mua sắm hàng hóa của khách hàng khác nhau đòi 
hỏi mục tiêu và các GPCL các biện pháp thực thi CLKD cũng được xác định tương ứng. 
2.3.2. Kết quả phân tích môi trường kinh doanh và năng lực cạnh tranh 
Năng lực cạnh tranh của DNTM hàng TLSX sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn mô hình 
CLKD với các giải pháp nhằm mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, giúp DNTM 
phát huy được những điểm mạnh và hạn chế được những điểm yếu trong hoạt động kinh 
doanh nhằm đạt mục tiêu chiến lược trong từng thời kỳ. 
2.3.3. Điều kiện nhân lực của doanh nghiệp 
Điều kiện nhân lực của DNTM hàng TLSX ảnh hưởng đến khả năng lựa chọn mục tiêu 
và lựa chọn các GPCL của doanh nghiệp. Ngoài ra, chất lượng của nguồn nhân lực còn ảnh 
hưởng đến khả năng dự báo về những biến động của thị trường, xác định mục tiêu chiến 
lược... từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả của CLKD. 
2.3.4. Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất 
Việc đánh giá sức mạnh của ngành và của DNTM chỉ cần được thực hiện trên một/một 
số tiêu chí cơ bản như: khả năng mở rộng thị trường, khả năng phát triển về qui mô ngành, 
khả năng tăng doanh thu, tăng thị phần của DNTM. Từ kết quả tính toán, DNTM sẽ lựa chọn 
mô hình CLKD cho phù hợp. 
CHƯƠNG 3. THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC 
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI HÀNG TƯ LIỆU SẢN 
XUẤT TẠI QUẢNG NINH 
3.1. Thị trường hàng tư liệu sản xuất và DNTM hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh 
3.1.1. Tình hình phát triển kinh tế của tỉnh Quảng Ninh 
Theo số liệu thu thập được từ Sở Công thương Quảng Ninh, kết quả sản xuất của một 
số ngành công nghiệp chủ yếu tại Quảng Ninh trong giai đoạn 2011 - 2015 có xu hướng tăng 
theo thời gian, đặc biệt là trong giai đoạn 2011-2013. Sự gia tăng về kết quả sản xuất công 
nghiệp của Tỉnh cho thấy quy mô thị trường hàng tư liệu sản xuất đang không ngừng gia tăng, 
tạo cơ hội cho các DNTM hàng TLSX tại Tỉnh và các khu vực lân cận mở rộng/phát triển 
hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, bên cạnh những cơ hội, môi trường kinh doanh sẽ trở nên 
gay gắt hơn, đòi hỏi các DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh luôn cố gắng, tận dụng các nguồn 
lưc để tăng khả năng cạnh tranh. Kết quả phân tích cũng chỉ ra sự thay đổi trong cơ cấu sản 
xuất công nghiệp: ngành than và ngành đóng tàu đang có xu hướng dần thu hẹp, đổi lại là sự 
phát triển của các ngành công nghiệp gạch nung, gạch không nung và các ngành công nghiệp 
chế biến. Đây cũng là tín hiệu cho các DNTM hàng TLSX có những định hướng điều chỉnh 
chiến lược trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 
3.1.2. Thị trường tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh 
- Đặc điểm về chủng loại hàng hóa: Hàng hóa trên thị trường TLSX tại Quảng Ninh chủ yếu 
13 
là các chủng loại hàng hóa phục vụ sản xuất của 5 ngành chính: Ngành Than, ngành Xi măng, 
ngành Điện, ngành Đóng tàu và ngành Sản xuất vật liệu xây dựng. Theo các công đoạn sản 
xuất thì chủng loại tư liệu sản xuất với các công năng, các thức sử dụng cũng rất khác nhau. 
Chính vì vậy, một DNTM khó có thể cung cấp đầy đủ các loại TLSX cho khách hàng mà khi 
xác định chủng loại sản phẩm dự kiến cung cấp trên thị trường, các DNTM thường xác định 
ngành nghề và công đoạn sản xuất mà doanh nghiệp dự kiến sẽ cung cấp TLSX. 
- Đặc điểm về khách hàng: Khách hàng của DNTM hàng TLSX tại Quảng ninh có quy 
trình mua hàng được quyết định bởi một tập thể và theo quy định thống nhất, các bước và các 
nguyên tắc/yêu cầu đối với mỗi bước trong quá trình mua TLSX của doanh nghiệp được qui 
định cụ thể, rõ ràng và theo một trình tự nhất định. Yêu cầu cao về tính chuyên nghiệp, đặc 
biệt là uy tín về chất lượng hàng hóa, sự đúng hẹn trong quá trình bán hàng. 
- Đặc điểm về các nhà phân phối: theo kết quả khảo sát (phụ lục số 03) và tham khảo 
ý kiến chuyên gia thì các DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh chủ yếu là các doanh nghiệp 
thuộc khu vực kinh tế tư nhân được tổ chức với qui mô nhỏ và vừa, có tính linh hoạt cao, sản 
phẩm của doanh nghiệp dễ thay đổi khi có nhu cầu thị trường. 
3.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu 
sản xuất tại Quảng Ninh trong giai đoạn 2011-2015 
3.2.1. Sự phát triển về số lượng doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất tại 
Quảng Ninh trong giai đoạn 2011-2015 
Theo số liệu cung cấp từ Cục Thuế Quảng Ninh thì trong giai đoạn 2011 – 2015 số 
lượng các DNTM có xu hướng tăng nhưng tốc độ tăng ngày càng chậm và ngược lại là xu 
hướng tăng tương đối nhanh của giá trị hàng hóa tiêu thụ. Sự tăng lên về cầu đối với hàng 
TLSX đã mở ra các cơ hội cho các DNTM, nhưng sự gia tăng của số lượng doanh nghiệp 
cũng làm cho môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, đặc biệt là tại thị trường tỉnh Quảng 
Ninh, các doanh nghiệp thuộc khu vực tư nhân chiếm tỷ trọng rất lớn: 91,35% đến 93,49% 
trong tổng số DNTM thuộc khu vực Tỉnh Quảng Ninh. Các doanh nghiệp này có chung đặc 
điểm là qui mô nhỏ, tương đối linh hoạt trong kinh doanh, chịu áp lực cao về hiệu quả sử 
dụng vốn kinh doanh và tương đối dễ bắt chước các dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh. Chính 
vì những đặc điểm này của các DNTM đã làm gia tăng mức độ cạnh tranh trên thị trường. 
3.2.2. Đặc điểm chung của các doanh nghiệp hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh 
* Đặc điểm về quy mô và cơ cấu tổ chức: trong số 62 DNTM hàng TLSX tại QN được 
khảo sát, có 59 doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa, chiếm 95,16%. Các doanh nghiệp này 
có số lao động dao động từ 10 – 30 người, cơ cấu tổ chức tương đối đơn giản, chủ yếu là giám 
đốc, bộ phận kế toán và bộ phận bán hàng và phát triển thị trường. Với các DNTM này, CLKD 
cần được xây dựng một cách đơn giản trên cơ sở lựa chọn những nội dung cơ bản của CLKD 
và tích hợp một số nội dung của CLKD. Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh cũng 
tương đối đơn giản do bộ phận xây dựng 
14 
chiến lược kinh doanh thường là ban giám đốc hoặc giám đốc với mức độ hiểu biết về CLKD chưa 
sâu sắc, kỹ năng và kinh nghiệm xây dựng CLKD chưa thực sự nhiều. Mặt khác, do điều kiện 
tài chính hạn hẹp, các DNTM này có xu hướng tự xây dựng CLKD, vì vậy, lựa chọn phương 
pháp xây dựng CLKD và các nội dung cơ bản của CLKD có ý nghĩa quan trọng đối với DN. 
* Đặc điểm về hàng hoá và mức độ cạnh tranh 
Trong số các DNTM được điều tra thì DNTM là các DNTM kinh doanh các loại vật tư 
như nhiên liệu, sắt thép, vật liệu xây dựng, chiếm 61,29%, DNTM kinh doanh phụ tùng thay 
thế chiếm 24,19% Các DNTM là các DNTM kinh doanh các loại vật tư và phụ tùng thay thế 
là hai loại doanh nghiệp tương đối dễ thành lập, xâm nhập thị trường mới, số lượng doanh 
nghiệp tương đối nhiều, yêu cầu không cao về khả năng tư vấn và am hiểu về sản phẩm. Tuy 
nhiên, do nguồn cung hàng hóa tương đối lớn, các dịch vụ đi kèm các loại hàng hóa này rất dễ 
được các DNTM bắt chước lẫn nhau, vì vậy, MTKD trên thị trường hàng hóa này có mức độ 
cạnh tranh gay gắt. 
* Đặc điểm về cơ cấu khách hàng của doanh nghiệp: Trong số các DNTM hàng TLSX được điều 
tra, có 56,45% DNTM cung cấp hàng TLSX cho các doanh nghiệp khai thác than, 11,29% số DNTM 
cung cấp hàng TLSX cho ngành xi măng, số còn lại là cung cấp cho các ngành trên kết hợp với các 
ngành khác như vật liệu xây dựng, công nghiệp chế biến. 
3.3. Thực trạng hoạch định CLKD của ĐNTM hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh 
3.3.1. Qui trình hoạch định chiến lược 
Qui trình hoạch định CLKD được phần lớn các DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh thực 
hiện gồm các bước từ xác định mục tiêu, phân tích môi trường kinh doanh, phân tích nội bộ 
DN, đề xuất giải pháp. Tuy nhiên, các nội dung trên của quy trình chưa mang tính hệ thống. 
3.3.2. Phương pháp hoạch định chiến lược 
Qua số liệu tổng hợp trong phụ lục số 02 cho thấy: 47 DN, chiếm 75,8% trong số các 
doanh nghiệp được hỏi tự hoạch định CLKD và CLKD được hoạch định bởi ban giám đốc 
doanh nghiệp hoặc giám đốc doanh nghiệp. Mặt khác, qua các cuộc phỏng vấn, tới 90% các 
doanh nghiệp nhỏ và vừa đều có quan điểm là việc hoạch định chiến lược là do giám đốc đảm 
nhiệm và mang tính “bí mật”. Có 15 doanh nghiệp, chiếm 24,2% các doanh nghiệp thực hiện 
hoạch định chiến lược sản phẩm trên cơ sở bàn bạc, phân tích có sự tham gia ý kiến của các 
bộ phận chức năng. 
3.4. Thực trạng thực thi CLKD của ĐNTM hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh 
3.4.1. Tình hình xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh ngắn hạn 
Theo kết quả điều tra, 100% các DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh đều xác định các 
kế hoạch kinh doanh ngắn hạn trên cơ sở ý tưởng kinh doanh dài hạn. Các quyết định kinh 
doanh trong ngắn hạn đối với các DNTM hàng TLSX chủ yếu tập trung vào 2 mục tiêu trung 
gian: giúp DNTM từng bước thâm nhập thị trường mục tiêu làm tiền đề thực hiện mục tiêu 
kinh doanh dài hạn; giúp DNTM có điều kiện về tài chính, kinh nghiệm và các mục tiêu trung 
gian khác. Các kế hoạch ngắn của doanh nghiệp chủ yếu tập trung vào các chỉ tiêu cơ bản như: 
Sản phẩm chủ yếu/lĩnh vực kinh doanh chủ yếu, doanh thu cho mỗi chủng loại sản phẩm/lĩnh 
vực kinh doanh, vốn kinh doanh, chi phí kinh doanh, số lao động.... 
3.4.2. Tình hình tổ chức huy động nguồn lực 
Một trong những điều kiện đảm bảo thực hiện CLKD là việc huy động các nguồn lực như: 
15 
nguồn vốn, lao động, tài sản phục vụ hoạt động kinh doanh, năng lực quản lý... Công tác tổ 
chức huy động và triển khai các nguồn lực cho thực hiện chiến lược của các DNTM hàng 
 TLSX tại Quảng Ninh chủ yếu tập trung vào hai yếu tố chính là vốn và lao động. 
3.4.3. Tình hình tổ chức kinh doanh theo mục tiêu chiến lược và kế hoạch được lập 
Tất cả các doanh nghiệp được khảo sát cũng cho rằng trong quá trình thực hiện hoạt 
động kinh doanh, các doanh nghiệp thường gặp lúng túng trong tổ chức kinh doanh theo mục 
tiêu CLKD và các kế hoạch. Hoạt động đánh giá và điều chỉnh CLKD khi có sự biến động thị 
trường, cũng chưa được các doanh nghiệp thực hiện mang tính chiến lược dù khả năng với 
nhu cầu thị trường về cung cấp hàng hóa nói riêng và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 
nói chung là tương đối linh hoạt. Các biện pháp thực hiện hoạt động kinh doanh và các quyết 
định điều chỉnh CLKD của DNTM chưa có sự liên kết với mục tiêu chiến lược đã đề ra. 
3.5. Một số định hướng cho đề xuất mô hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 
thương mại hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh 
3.5.1. Khái quát về chiến lược kinh doanh củ